Wrap Up XP2024: idee, conversazioni e azioni per guidare l'evoluzione Agile

Come è strutturata la vostra organizzazione per supportare lo sviluppo di prodotti e servizi grandi e complessi? E come potete migliorare il processo per renderlo più efficace? Sono queste le domande su cui verte il talk di Pierluigi Pugliese, portando la sua esperienza di coaching in grandi organizzazioni. Un modello tipico di queste organizzazioni è una struttura aziendale basata su una storia accumulata di creazione di silos locali. Il risultato è che le persone lavorano su "prodotti" che non forniscono valore direttamente ai clienti. Certo, si può introdurre l'agilità in ogni team, ma l'efficacia complessiva dell'azienda non cambierà di molto. Ma da dove iniziare il cambiamento? Dalla “definition of product”, dal ruolo del Product Owner e dai principi che possono guidare la trasformazione di grandi gruppi di sviluppo software.

“Individui e interazioni solo attraverso processi e strumenti” – con questa nuova prospettiva sul primo valore dell’Agile Manifesto, Alberto Brandolini ha discusso dello scenario disordinato in cui si trovano le software company al giorno d’oggi. Le organizzazioni hanno subito enormi cambiamenti negli ultimi anni, mentre l'Agile è passato da una nicchia ristretta a un mainstream pop. Tuttavia, la nuova realtà emergente non si è ancora stabilizzata, con tensioni tra il lavoro full remote e il ritorno in ufficio. In questo scenario, le vecchie abitudini e i vecchi strumenti non possono più essere dati per scontati e il valore dei contributi senza contesto è prossimo allo zero. Le aziende devono considerare che gli strumenti di lavoro hanno assunto una maggior importanza rispetto al passato, i quali devono essere una scelta del team stesso e non una decisione dall’alto. Nel lavoro da remoto cambiano in modo evidente le dinamiche rispetto al lavoro in presenza: l’individualità diventa un concetto predominante rispetto al team. È il momento di fare piccoli cambiamenti con intenzionalità per fare una grande differenza. 

“Sento come una perturbazione nella Forza”. Non è Obi-Wan che parla, ma Diana Larsen, una delle principali thought leader dell’Agile, autrice di diversi libri di riferimento del settore (è recentemente uscita la nuova versione del libro più famoso, “Agile Retrospectives”, ed è da segnalare l’ultima pubblicazione “Lead without Blame: Building Resilient Learning Teams”). Si stanno infatti diffondendo diversi trend in questi primi mesi del 2024 che dicono che l’agile è passato di moda, che non serve più, "Agile is dead". Ma veramente non serve più avere software di qualità, persone motivate, capacità di adattarsi rapidamente e con efficacia ai cambiamenti? Probabilmente no. L’agile non è morto, ma serve ripensarlo. In effetti ora non è più un movimento di alcuni ingegneri ribelli, non è una soluzione per una nicchia di utenti: iniziamo a entrare nella fase di “early majority” delll’agile e dobbiamo affrontare il fatto che ci siano diversi punti di vista in una comunità che diventa ogni giorno più grande. Dobbiamo accettare che esistano diverse declinazioni dell’agile a seconda delle diverse esigenze di business e dei diversi contesti di applicazione. E avere il coraggio di essere agili non solo nella operatività a breve termine dei team di progetto, ma anche nella gestione pluriennale delle strategie delle nostre aziende.

Marco Fracassi ha esplorato il tema del design emergente, interrogandosi su come si integri con il concetto di architettura e con i framework sempre più presenti nel codice. Con un ampio bagaglio di esperienza in diversi progetti e nel trattamento di numerose basi di codice legacy, Marco ha individuato pattern comuni e ricorrenti. Durante il suo intervento, ha condiviso la sua esperienza su come l'architettura e il design emergente possano combinarsi per migliorare progressivamente le vecchie basi di codice.

Hendrik Esser, Agile practioner, manager in Ericsson, ha esordito con una provocazione: in un contesto perfettamente predicibile, il waterfall è la migliore metodologia di gestione de progetti. In effetti è un errore pensare che una particolare metodologia, come può essere SCRUM, sia la soluzione di tutti i mali: a seconda delle caratteristiche del contesto, in termini organizzativi e di fase del ciclo di vita dei miei prodotti, è opportuno scegliere metodologie diverse. Questo modello interessante riprende un modello proposto da Geert Claes di agilità end to end, che individua diverse possibili aree metodologiche a seconda del contesto e della maturità di mercato de prodotto, ripreso e rielaborato da Stefano Mainetti, Executive Chairman di adesso.it.

Jakub Perlak, ricercatore della AGH University di Cracovia in Polonia, ha disegnato una matrice che mappa le relazioni di influenza all’interno del team su due assi: centralità e densità. Relazioni dense e centralizzate verso una persona caratterizzano scenari di gerarchia command e control. Relazioni decentralizzate ma poco dense caratterizzano team poco coesi. Relazioni dense e decentralizzate caratterizzano scenari di shared leadership. Jakub in particolare ha misurato scientificamente il livello di relazioni grazie alla social network analysis. Potenzialmente ci sono plugin in Microsoft Office 365 che fanno emergere i dati raccolti su Teams e Outlook e forniscono output visivi interessanti in questo senso. Il modello presentato ha tante affinità con il modello condiviso da Stefano Mainetti, ripreso da un disegno di Henrik Kniberg: L'autonomia e l'allineamento non sono agli estremi opposti di uno spettro. Se li riportiamo su due assi è facile intuire che quanto più è solida la base di allineamento fra le persone, tanta più autonomia si può concedere.

Thomas Loeber ha affrontato la questione di quali aspetti necessitino di una pianificazione anticipata in Agile, concentrandosi sul concetto di "snodi critici". Questi punti decisionali influenzano le traiettorie future, alcune delle quali sono più desiderabili di altre. Durante la presentazione, sono stati discussi i principali meccanismi causali che possono bloccare i team in determinate traiettorie. Attraverso esempi pratici nel campo dei dati e dei sistemi di apprendimento automatico, lo speaker ha illustrato come evitare queste trappole. Inoltre, ha analizzato come il livello di investimento di un team nelle pratiche di progettazione possa condurlo su percorsi differenti, definiti come "strada maestra" e "strada senza uscita". Infine, ha mostrato come un l'approccio di un team alla risoluzione dei problemi si auto-rinforzi sempre di più e cosa possiamo fare per evitare che i team rimangano bloccati sulla "strada senza uscita".

L'uso di metodi di delivery software agili, che coinvolgono più parti interessate e gruppi di lavoro responsabilizzati, può introdurre ulteriore complessità e variabilità nel processo decisionale. Sebbene l'efficacia delle decisioni di gruppo sia importante per il successo della consegna del software, il processo decisionale di gruppo nel contesto agile ha ricevuto relativamente poca attenzione nel corso degli anni. Pritam Chita ha illustrato il processo decisionale di gruppo, nonché questioni quali il groupthink e i biases congnitivi che possono avere un impatto sul processo decisionale in un contesto Agile, introducendo i concetti alla base del Pensiero Critico Applicato.