Leadership e Agile: come abbracciare il cambiamento senza perdere identità e controllo

L'adozione dell'Agile in azienda non può essere considerata semplicemente come l'implementazione di una nuova metodologia di project management; vanno invece prese in considerazione implicazioni più profonde riguardanti l’evoluzione degli stili di leadership e della cultura aziendale [Schein, 2010]. Per questo motivo, il processo di adozione non va banalizzato e deve essere accuratamente preparato e supportato per evitare conflitti con modelli organizzativi e culture aziendali non ancora pronte per questa trasformazione. Se da una parte molti dirigenti sono entusiasti all’idea di implementare l’Agile per coglierne i benefici, dall’altra ci troviamo spesso di fronte a resistenze silenziose o comportamenti che, di fatto, ostacolano l'adozione stessa.

Tuttavia, quando è il momento di passare ai fatti, emergono inevitabilmente delle resistenze da affrontare. Secondo la survey "17th Annual State of Agile Report" [Digital.ai, 2023], il 97% dei C-Level intervistati dichiara di seguire un approccio agile, mentre solo il 2% dei componenti dei team di delivery esprime la stessa affermazione. 

Le difficoltà dei top manager nel favorire l’Agile derivano da diverse motivazioni profonde: 

1. Perdita di controllo e autorità: L’Agile richiede un’evoluzione nel modo di pensare e di agire, passando da una leadership autoritaria e di controllo a una leadership accogliente e di supporto. Questo può generare un senso di perdita di controllo, poiché il potere decisionale viene distribuito maggiormente all’interno dei team. 
2. Paura dell'ignoto: L’Agile implica un livello di incertezza e adattabilità che può essere scomodo per chi è abituato a strutture gerarchiche e a pianificazioni dettagliate e rigide [Rigby et al., 2016]. Evolvere verso l’agilità significa anche mettere in discussione le proprie competenze e il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione. 
3. Resistenza culturale: Se l'intera cultura aziendale è stata costruita su processi consolidati e schemi di approvazione gerarchica, può risultare difficile allontanarsi da essi per favorire maggiore delega e autonomia. Questa evoluzione richiede cambiamenti non solo nei processi, ma anche nei valori e nelle convinzioni radicate all'interno dell'azienda.

Perché l'Agile possa realmente funzionare, è necessario un'evoluzione nella leadership che abbracci pienamente i principi alla base di questo approccio [Beck, K. et al., 2001]. Di conseguenza, per favorire realmente questa trasformazione, i leader aziendali devono tenere in considerazione alcuni elementi fondamentali. 

Innanzitutto, è essenziale riconoscere e affrontare le criticità iniziali. L'adozione dell'Agile può presentare sfide, soprattutto all'inizio, e il leader deve essere presente al fianco del team, gestendo le problematiche con una visione d'insieme. Affrontare questi ostacoli con pazienza e perseveranza è cruciale per costruire una solida base per il cambiamento. 

Inoltre, i leader devono essere disposti a mettere in discussione le convinzioni radicate e aprirsi a nuove modalità di leadership. Accettare che i metodi tradizionali possano essere superati implica una disponibilità al cambiamento e alla sperimentazione di soluzioni innovative, anche se questo comporta un certo grado di rischio. Solo così si possono scoprire approcci più efficaci e più adatti all’adozione dell’agilità in azienda. 

È fondamentale anche investire in formazione e coaching. Affiancarsi ad esperti può rendere la trasformazione Agile più fluida e pragmatica [Iozzia G., 2024]. Un'introduzione graduale della metodologia, adattata al livello di maturità dell'azienda e al contesto in cui opera, aiuta a costruire le competenze necessarie e a superare gli ostacoli che possono emergere lungo il percorso. 

Adottare un approccio di host leadership [Pugliese, P. 2015] rappresenta un altro passo chiave. Il leader diventa un facilitatore, promuovendo la partecipazione del team e creando un ambiente in cui le persone possono esprimere al meglio le proprie potenzialità. Invece di controllare ogni dettaglio, il leader crea le condizioni per il successo del team, proprio come farebbe un buon anfitrione con i suoi ospiti. 

Infine, è importante focalizzarsi sulla crescita delle persone e comunicare in modo trasparente. La crescita dei collaboratori diventa centrale, con un'attenzione particolare all'autonomia e allo sviluppo professionale. Una comunicazione aperta sulle ragioni del cambiamento e sui benefici attesi aiuta a superare le resistenze interne, coinvolgendo tutti i livelli dell'organizzazione nel processo di trasformazione. 

Un ulteriore passo, da considerare nel medio termine, riguarda l'allineamento degli obiettivi e degli incentivi [Pink, 2009]. È fondamentale assicurarsi che gli obiettivi aziendali e i sistemi di incentivazione diventino nel tempo sempre più coerenti con i principi agili. Questo potrebbe richiedere una revisione dei sistemi di valutazione delle performance e dei meccanismi di riconoscimento. Adattare questi elementi permette di sostenere e consolidare la trasformazione, garantendo che gli sforzi dei team siano indirizzati nella giusta direzione e adeguatamente valorizzati. In questo modo, si crea un ambiente in cui i comportamenti e le pratiche agili sono incentivati e premiati, favorendo una cultura organizzativa moderna e adatta ad affrontare le attuali sfide di mercato.

Un altro aspetto chiave è creare una visione condivisa all'interno dell'organizzazione. Definire chiaramente gli obiettivi e i benefici attesi dall'adozione dell'Agile assicura che tutti, dai vertici ai collaboratori, comprendano e condividano questa nuova direzione. Una comunicazione trasparente e coinvolgente facilita l'allineamento e stimola l'entusiasmo collettivo verso il cambiamento. 

È essenziale anche promuovere una cultura dell'apprendimento. Incentivare la sperimentazione e l'apprendimento continuo significa accettare che gli errori possono essere preziose opportunità di crescita, piuttosto che fallimenti da punire. Questo approccio incoraggia l'innovazione, permette ai team di sviluppare nuove competenze e crea un ambiente dove il miglioramento continuo è valorizzato. 

Per aumentare l'agilità complessiva dell'azienda, è importante favorire la collaborazione interfunzionale. Rompere i silos organizzativi e promuovere la cooperazione tra diverse funzioni aziendali consente di sfruttare al meglio le competenze e le prospettive di tutti, migliorando la capacità di rispondere rapidamente alle esigenze del mercato e di affrontare le sfide con maggiore efficacia [Denning, 2018].

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass. 

Denning, S. (2018). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. AMACOM. 

Digital.ai. (2023). 17th Annual State of Agile Report. Disponibile su: https://stateofagile.com 

Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). "Embracing Agile." Harvard Business Review, 94(5), 40–50. 

Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas, D. (2001). Manifesto per lo Sviluppo Agile di Software. Disponibile su: http://agilemanifesto.org/iso/it/manifesto.html 

Iozzia, G. (2024), L’Agile Pragmatico, gestire il cambiamento trasformando la cultura e la leadership in azienda, Disponibile su https://www.economyup.it/ 

Pugliese, P. (2015), I’m Not a Servant - I’m a Host! A New Metaphor for Leadership in Agile? Disponibile su https://www.infoq.com/articles/host-leadership-agile/ 

Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books. 

Denning, S. (2024). Why The World’s Most Valuable Firms Are So Agile. AMACOM. 

Mainetti, S. (2023). Dal comando alla connessione: il ruolo della vulnerabilità nella leadership. Disponibile su https://www.linkedin.com/pulse/dal-comando-alla-connessione-il-ruolo-della-nella-stefano-mainetti-apapf.