Rivoluzionare l’idea di progetto di successo: perché tempi e costi non bastano più nei progetti digitali

Nell’attuale panorama aziendale, caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, crescente competitività e un enorme potenziale innovativo offerto dalle tecnologie digitali, i progetti di trasformazione digitale sono diventati imprescindibili per il successo e la sostenibilità delle imprese. Le aziende si trovano di fronte alla necessità di adattarsi continuamente alle nuove tecnologie, alle mutevoli aspettative dei clienti e alle dinamiche di mercato sempre più complesse. 

Tuttavia, uno dei dilemmi più comuni che i manager di alto livello (CxO) si trovano ad affrontare è: “Come posso considerare un progetto digitale di successo se non sono rispettati i vincoli di tempi e costi?”Tradizionalmente, il successo di un progetto è stato misurato principalmente in base al rispetto delle scadenze e del budget stabiliti. Questa visione, seppur valida in contesti più stabili e prevedibili, risulta inadeguata nel contesto attuale, dove l'incertezza e la velocità dei cambiamenti richiedono un approccio più dinamico e flessibile. 

I metodi di gestione dei progetti tradizionali, come il modello a cascata (Waterfall), si basano su una pianificazione lineare e sequenziale, che presume una chiara definizione dei requisiti fin dall’inizio e una limitata possibilità di adattamento durante il ciclo di vita del progetto. Tuttavia, nella realtà dei progetti di trasformazione digitale, la reale conoscenza del dominio applicativo si può solo costruire durante le attività progettuali, i requisiti tendono a evolversi e le esigenze del mercato possono cambiare repentinamente, rendendo questo approccio poco efficace e spesso fonte di ritardi e sforamenti di budget.

Ma cosa significa realmente orientarsi al valore in un progetto digitale? Non si tratta solo di rispettare tempi e costi, ma di concentrarsi sugli impatti concreti e significativi che il progetto può generare per il business e per i suoi clienti. Un progetto di successo si misura in termini di ROI (Return on Investment), aumento della produttività, miglioramento dell’esperienza utente e raggiungimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione. Questo spostamento di focus consente di valutare il progresso non sulla base di parametri statici, ma in funzione dei benefici tangibili e sostenibili che il progetto apporta. 

Inoltre, la qualità del prodotto finale è un indicatore chiave di successo, e l’approccio Agile consente di raggiungere livelli elevati di qualità grazie a iterazioni brevi e al feedback continuo. Questo metodo permette di identificare e correggere tempestivamente eventuali difetti, garantendo che il risultato finale soddisfi le esigenze reali degli utenti. Inoltre, la flessibilità insita nell’Agile permette di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato o ai requisiti emergenti, riducendo significativamente il rischio di insuccesso del progetto. 

L’orientamento al valore, quindi, non è solo un concetto astratto, ma un principio guida che si traduce in un’azione costante e mirata. Significa mantenere l’attenzione su ciò che conta davvero: migliorare le performance aziendali, aumentare la soddisfazione dei clienti, ridurre inefficienze e, soprattutto, creare soluzioni che siano rilevanti e sostenibili nel tempo. Agile non rappresenta solo una metodologia per affrontare i progetti digitali, ma una necessità strategica per trasformare la complessità in opportunità e per garantire risultati di alto impatto per il business.

Le metriche rivestono un ruolo centrale nell’approccio Agile, consentendo di misurare e monitorare il valore generato dal progetto in modo oggettivo e trasparente. In un contesto caratterizzato da incertezza e continua evoluzione, queste rappresentano strumenti fondamentali per orientare le decisioni, sostenere la governance, pendere e rivedere decisioni di pianificazione e investimento e favorire il miglioramento continuo. Una delle peculiarità delle metodologie Agili è la disponibilità di un ampio repertorio di metriche, in grado di connettere le attività operative alle priorità strategiche. Questo le rende preziose non solo per monitorare i progressi, ma anche per allineare gli interessi dei team di sviluppo, della governance e del top management attorno all’obiettivo comune della generazione di valore. 

Le metriche Agili possono essere suddivise in quattro principali categorie. Le metriche orientate al valore di business includono, come già detto, indicatori come il ROI, l’aumento della produttività, il miglioramento dell’esperienza utente e la soddisfazione dei clienti. Questi elementi permettono di valutare il successo del progetto non solo in termini di tempi e costi, ma soprattutto in base ai benefici tangibili che esso apporta al business e alla sua sostenibilità strategica. Le metriche di qualità del software, invece, si concentrano sugli standard tecnici del prodotto, monitorando aspetti come il tasso di difetti, la copertura dei test, la complessità del codice e la manutenibilità del software. Questi indicatori assicurano che il risultato finale soddisfi non solo le esigenze immediate, ma anche quelle future, riducendo i rischi e i costi di manutenzione. 

Un’altra categoria importante è quella delle metriche per la governance del progetto, che forniscono strumenti utili per valutare l’aderenza agli obiettivi strategici e monitorare l’andamento complessivo. Indicatori come il consumo del budget, il monitoraggio dei rischi e il diagramma di flusso cumulativo offrono una visione chiara e costantemente aggiornata dello stato del progetto, permettendo interventi tempestivi in caso di deviazioni. Infine, le metriche operative misurano l’efficienza dei processi di lavoro quotidiani, attraverso indicatori come la velocity, il lead time e i burn-down chart. Questi strumenti aiutano a ottimizzare i flussi operativi, garantendo che i team mantengano un livello di produttività elevato senza compromettere la qualità del risultato. 

Un principio fondamentale dell’Agile è che le metriche non devono essere utilizzate in modo ispettivo per controllare i team con esplicito orientamento agli aspetti di produttività o di controllo di tempi e costi costruiti su una conoscenza iniziale limitata o definiti su base negoziale nelle fasi precedenti l’avvio del progetto, una pratica che ne limiterebbe profondamente il potenziale. Al contrario, esse rappresentano un potente strumento per orientare e allineare gli interessi di tutte le parti coinvolte, promuovendo una visione condivisa del valore da generare. In questa prospettiva, le metriche permettono di trasformare la misurazione in un processo di apprendimento continuo, fornendo ai team e agli stakeholder le informazioni necessarie per prendere decisioni informate e mantenere il focus sugli obiettivi strategici. La loro capacità di connettere elementi operativi, tattici e strategici rende le metriche Agili uno degli strumenti più efficaci per affrontare la complessità dei progetti digitali e garantire risultati significativi e sostenibili.

Nell’approccio Agile, la governance assume un significato completamente nuovo rispetto ai metodi tradizionali. Non si tratta più di esercitare un controllo rigido su ogni aspetto del progetto, ma di adottare pratiche che consentano di esercitare indirizzo e controllo sull’elemento decisamente più importante quale la generazione di valore. Questo cambio di prospettiva richiede un ripensamento profondo del ruolo di chi fa governance: non più un semplice controllore di tempi e costi, ma un facilitatore che garantisce allineamento strategico, supporta i team nel raggiungimento degli obiettivi, si occupa di gestire pianificazione e budget in modo coerente con gli obiettivi progettuali e si concentra sulla gestione degli stakeholder. 

Come visto nel paragrafo precedente, le metriche rappresentano nell’approccio Agile uno degli strumenti principali per chi si occupa di governance. A differenza dei modelli tradizionali, dove le metriche sono spesso utilizzate in modo miope per verificare l’aderenza a scadenze e budget statici, fino a giungere ad essere controproducenti, nell’Agile queste diventano un mezzo per orientare e allineare gli interessi di tutti gli attori coinvolti. Chi fa governance, avendo realmente compreso i principi dell’Agile, utilizza le metriche per monitorare non solo il progresso del progetto, ma anche il valore generato a ogni iterazione. Questo consente di garantire trasparenza e coerenza strategica, riducendo le tensioni tra team operativi, stakeholder e top management.

Uno dei cambiamenti più significativi che la governance Agile è l’adozione del rolling budget. Questo meccanismo permette di rivedere periodicamente le previsioni di spesa, aggiornandole in base ai risultati raggiunti e alle priorità emergenti. In un contesto Agile, il rolling budget non è solo un metodo di gestione finanziaria, ma un elemento chiave della governance strategica. Consente di riallocare risorse in modo dinamico, garantendo che gli investimenti siano sempre orientati verso le iniziative di maggiore impatto. Chi fa governance, utilizzando questo approccio, può monitorare i progressi senza imporre vincoli rigidi, mantenendo così il focus sulla generazione di valore.

La gestione degli stakeholder è un pilastro della governance Agile, essenziale per superare i limiti delle metodologie tradizionali. Gli stakeholder, infatti, non sono semplici destinatari del risultato finale, ma attori coinvolti attivamente nel processo decisionale, capaci di influenzare il successo del progetto. Questo coinvolgimento richiede la creazione di un dialogo continuo e strutturato che garantisca l’allineamento delle loro aspettative agli obiettivi strategici, superando così la fossilizzazione su stime iniziali di tempi e costi, spesso irrealistiche in contesti complessi e incerti. 

La pianificazione di incontri regolari con gli stakeholder permette di offrire loro una visione chiara dello stato di avanzamento e di attuare un confronto costruttivo. Questi momenti di dialogo consentono non solo di mostrare i progressi compiuti, ma anche di rivedere priorità e strategie in base ai feedback ricevuti e alle esigenze emergenti. Di conseguenza, il concetto di successo si sposta da un confronto statico con stime iniziali alla misurazione del valore reale generato e dei risultati effettivamente raggiunti. 

Un elemento cruciale per rafforzare questo modello di gestione è l’utilizzo del rolling budget, che introduce una flessibilità fondamentale nella pianificazione finanziaria. Attraverso revisioni periodiche, il rolling budget permette di aggiornare le previsioni di spesa, riallocando risorse in base ai risultati conseguiti e alle necessità emergenti. Questo strumento non solo migliora la gestione delle risorse, ma diventa anche un veicolo di trasparenza e collaborazione: coinvolgendo gli stakeholder nelle decisioni finanziarie, si crea un senso di appartenenza e si favorisce una visione condivisa degli obiettivi. 

In ultima analisi, la gestione degli stakeholder nell’Agile non è solo una pratica di comunicazione, ma una leva strategica per liberare il potenziale del progetto.

La domanda iniziale, “Come posso considerare un progetto digitale di successo se non sono rispettati i vincoli di tempi e costi?”, rappresenta un modo di pensare radicato in un approccio tradizionale, dove il successo era misurato unicamente rispetto a previsioni iniziali spesso irrealistiche. Tuttavia, nell’attuale contesto digitale, tale visione appare superata. L’approccio Agile offre una risposta chiara**: il successo non si misura dal rispetto rigido di stime statiche, ma dalla capacità del progetto di generare valore reale e sostenibile, sia per l’organizzazione che per i suoi clienti**. 

Nel contesto attuale, caratterizzato da complessità e incertezza, i vincoli tradizionali di tempo e budget rischiano di diventare parametri statici e illusori, spesso controproducenti. L’adozione di un approccio iterativo e orientato al valore, come quello offerto dalle metodologie Agili, permette di superare queste limitazioni, trasformando i vincoli stessi in opportunità di apprendimento e miglioramento continuo. 

Il successo di un progetto digitale risiede nella sua capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti, migliorare l’esperienza del cliente, incrementare la produttività e contribuire al raggiungimento degli obiettivi strategici dell’azienda. Le metriche, usate in modo intelligente e non ispettivo, diventano uno strumento per misurare il progresso e il valore generato, mentre la governance Agile e il rolling budget offrono la flessibilità necessaria per adattarsi alle priorità emergenti. 

In definitiva, il vero successo di un progetto digitale non si misura nei suoi output statici, ma negli outcome che produce: risultati tangibili, rilevanti e sostenibili che trasformano la complessità in un vantaggio competitivo.

Cohn, M. (2005). Agile Estimating and Planning. Prentice Hall. 

Doerr, J. (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. Portfolio. 

Kersten, M. (2018). Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. IT Revolution Press. 

Mainetti, S. (2024). Convertire l’incertezza in valore tangibile, ovvero fare del cambiamento la vera stabilità, disponibile al link https://www.linkedin.com/pulse/convertire-lincertezza-valore-tangibile-ovvero-fare-del-mainetti-ut4bf 

Mainetti, S. (2024). Verba volant, scripta manent, facta valent, disponibile al link https://www.linkedin.com/pulse/verba-volant-scripta-manent-facta-valent-stefano-mainetti-keyrf/ 

Mainetti, S., Marsanasco A., (2024). Costruire valore duraturo: il dialogo tra strategia e operatività, disponibile al link: https://www.linkedin.com/pulse/costruire-valore-duraturo-il-dialogo-tra-strategia-e-stefano-mainetti-x9odf 

Mainetti, S., Micotti F., (2024). Superare l’inganno delle previsioni perfette: l’arte del budgeting IT nell’era contemporanea, disponibile al link https://www.linkedin.com/pulse/superare-linganno-delle-previsioni-perfette-larte-del-mainetti-kfz1f 

Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing Group. 

Sutherland, J. (2014). Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. Crown Business.